MANAJEMEN  / PELAKSANAAN

Oleh:

  1. Michael Molenda (Indiana University)

      2. Rhonda Robinson (Northern Illinois University)

Dari Buku:  Educational Technology: A Definition with Commentary

Teknolog pendidikan adalah bahan pelajaran dan etika praktek untuk fasilitas belajar  dan meningkatkan kinerja dengan menciptakan, menggunakan, dan mengelola proses teknologi yang tepat pada sumber daya.
Meskipun pengelola telah bergeser selama bertahun-tahun, pelaksana telah menjadi fungsi penting dalam teknologi pendidikan sejak di lapangan mulai pada tahun 1920-an. Sebagai pemikiran sistem menjadi lebih luas, pendekatan sistem menjadi paradigma dominan untuk berpikir tentang proses manajemen dalam pengembangan pembelajaran dan teknologi-sistem pembelajaran berbasis (Asosiasi Untuk Pendidikan Komunikasi dan Teknologi, 1977) mengikuti teory diusulkan oleh Heinich (1970). Pada saat definisi 1994 diterbitkan, manajemen berarti perencanaan, koordinasi, pengorganisasian, dan pengawasan sumber daya, informasi dan sistem pengantar hubungan mengelola desain pembelajaran (ID) proyek (Seels & Richey, 1994).

Bab ini berfokus pada prinsip-prinsip konsep yang terkait dengan mengelola proses teknologi yang tepat pada sumber daya. Teknologi pendidikan, apakah berurusan dengan masalah manajemen. Mereka bekerja dengan cara  terbatas untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dalam waktu yang ditentukan apakah mereka mengelola cara, seperti ID, atau sumber penghasilan dan memiliki tim orang terampil yang penting bagi keberhasilan,  keterampilan manajemen. Orang bisa mengatakan bahwa manajemen yang efektif merupakan bahan penting untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan terlepas dari apa keperluan pekerjaan (Kotter, 1999).

model pelaksana audiovisual

Fungsi pelaksanaan adalah penghubung teknologi pendidikan pada zaman model audiovisual. Dari munculnya bidang pengajaran visual yang pada tahun 1920 melalui perluasan bidang pendidikan audiovisual pada 1970-an,teknologi pendidikan bekerja secara profesioanal terutama sebagai direksi atau koordinator lembaga layanan media. Di SD, pendidikan menengah /, mereka menyajikan lembaga sebagai gedung sekolah, pimpinan sekolah, tingkatan mutu pendidikan. Pusat-pusat media disajikan seluruhnya oleh lembaga atau unit seperti sekolah dan perguruan tinggi, bahan audiovisual dan peralatan,di sajikan untuk membantu guru mengidentifikasi dan menggunakan bahan-bahan untuk meningkatkan pengajaran mereka.

 Arah pendidikan audiovisual

Jumlah pertama sekolah pimpinan pengajaran  visual yang pada tahun 1946 menunjukkan 164 pimpinan (Asosiasi Pendidikan Nasional, 1946). Angka itu telah tumbuh hampir 700 pada tahun 1954 (Asosiasi Pendidikan Nasional, 1955). Angka-angka terus tumbuh dengan peningkatan pendanaan pemerintah pusat pendidikan setelah tahun 1958. Misalnya, keanggotaan Davi, yang hampir separuh bekerja sebagai direktur media sekolah atau koordinator, bertambah dari 3.000 pada tahun 1958 menjadi 11.000 pada tahun 1970. Pada tahun 1975, 56 % dari keanggotaan AECT (pengganti Davi) diadakan posisi administrasi yang pertama (Molenda & Cambre, 1977).

Tugas pengaturan selama periode ini banyak dan beragam. Termasuk pembungaan, pedoman, menyimpan, mengambil, dan mendistribusikan bahan audiovisual;  mengawasi produksi audiovisual dapat diperoleh dari sumber dari televisi, menjaga, dan menggunakan hardware audiovisual; perencanaan dan pemeliharaan fasilitas untuk penggunaan media di ruang kelas; mempromosikan penggunaan media yang tepat antara guru dan lembaga  program jasa pengembangan profesional untuk itu; mengelola tenaga profesional dan nonprofesioanal; anggaran untuk operasi lembaga; dan mengevaluasi layanan yang ditawarkan (Erickson, 1968). semua lapisan pembedahan ini adalah jelas bahwa misi yang lebih besar adalah untuk membawa perubahan, untuk memoderenkan dan meningkatkan pengajaran dan pembelajaran. Oleh karena itu, fungsi administrasi lainnya terlihat dari kacamat perubahan manajemen (Erickson, 1968; Peterson, 1975).

Model Pembelajaran Nasehat

Dalam kebanyakan organisasi, konsultasi ID berkembang dari proses bahan produksi sebagai pendidikan  teknologi menjadi tingkatan lebih, bekerjasama dengan teori. Mereka datang untuk melihat peran mereka sebagai kolaborasi pelatih  untuk mengembangkan lingkungan belajar yang lebih produktif untuk belajar siswa. Sebagaimana dibahas dalam bab 2, perubahan peran ini sangat dirangsang oleh gerakan pelatih program dan terus di gagas dan perspektif dan terus di pandang ke kedepan. Kekhawatiran  mengelola fungsi cenderung bergeser ke arah manajemen ID proyek daripada mengelola bahan dan peralatan, tetapi terlihat manajemen tidak perubahan dan tetap utuh dan pada kenyataannya diperluas sebagai proses ID untuk dilihat lebih sebagai proses yang biasa pada satu teknis.

Penggabungan AV dan Perpustakaan sekolah

Pada tahun tahun 1970-an pada jenjang pndidikan melihat akan pergeseran umum tanggung jawab untuk bahan dan jasa audiovisual dari teknologi pendidikan untuk pustakawan sekolah, yang sudah bertanggung jawab untuk bahan ajar berbasis cetak. Pusat audio visual dikonsolidasikan dengan perpustakaan sekolah, dan orang dengan sertifikasi perpustakaan cenderung untuk mengambil alih sebagai sekolah perpustakaan media spesialis-istilah disukai oleh American Association of Pustakawan Sekolah (AASL). Namun, bagi mereka yang terus bekerja di layanan media sekolah dan universitas, fungsi beberapa administrasi bertahan, berkembang secara bertahap sebagai teknologi komputer menjadi semakin meluas. Schmid (1980) mengidentifikasi fungsi utama sebagai mengelola pribadi; memilih, memperoleh, pedoman, pertanggung jawaban dan didistribusikan bahan ajar, mempromosikan layanan media center.

Perubahan Terbaru

Pada awalnya tahun  1990-an dan awal 2000-an, demografi AECT terus bergeser dari media center management.By 2006, hanya 15% dari anggota AECT bekerja di posisi direktur media (dibandingkan dengan 56% pada tahun 1975). Dan pada tahun 2006, hanya 11% bekerja di pendidikan menengah / SD (dibandingkan dengan 39% pada tahun 1975), sedangkan profesor dan desainer pembelajaran merupakan 34% dan 11% dari keanggotaan masing-masing (Pershing, Ryan, Harlin, Hammond, & AECT, 2006 ). Layanan media pembelajaran masih ditawarkan di sekolah-sekolah dan perguruan tinggi, tetapi  dikelola oleh orang profesional.

Tampilan kontemporer dari Manajemen, Kepemimpinan, dan Perubahan

Definisi

Sasaran pengelolaan yang efektif kepada manusia , proses ,sarana ,dan sumber daya keuangan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Apakah pusat media yang mendasarkan produk dan jasa yang ditawarkan dalam keterbatasan keuangan kabupaten sekolah, program pengembangan fakultas berbasis universitas yang pembedahan sebagai  biaya, atau mempelajari perusahaan dengan laba yang menakutkan dan kembali ke penanaman modal (ROI) target untuk pemilik dan pemegang saham, manajemen yang efektif berarti  tujuan tercapai dan pelanggan sementara secara statistik anggaran terpenuhi.

Saat ini, manajemen jika sering dipandang sebagai sinonim dengan manajemen proyek. kita lihat, manajemen proyek merupakan jenis penting dari aktivitas manajemen tetapi hanya salah satu dari beberapa fungsi manajemen umum ke lapangan. Seels dan Richey (1994) mendefinisikan manajemen sebagai  dasarnya fungsi pengontrolan; kontrol yang dilaksanakan sebagai perencanaan, koordinasi, mengorganisir, mengawasi tindakan. Tindakan ini tampak dalam hal empat pembidangan  dari teori manajemen dan praktek: manajemen proyek, manajemen penghasilan, manajemen sistem pengiriman, dan manajemen informasi. Pandangan manajemen dapat berkembang melampaui pandangan mengendalikan dan menjadi pandangan banyak hal yang lebih dari peran pengelola juga sebagai pemimpin (Wools, 2004).

Literatur manajemen menarik perbedaan antara praktek pengelolaan dan praktek terkemuka. Menurut  Seels dan Richey 1994 titik keluar mengelola secara fundamental tentang kontrol saat memimpin fundamental tentang pengaturan arah untuk sebuah organisasi mengendalikan sejalan dengan tujuan yang dinyatakan, dan memotivasi setiap level organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Kedua fungsi sangat penting dan keduanya sangat erat kaitannya (Woolls, 2004) namun sulit untuk membayangkan manajemen besar tanpa kepemimpinan yang besar. Sebagai Kotter (1999) catatan, kepemimpinan dan manajemen adalah dua sistem yang berbeda akantetapi saling melengkapi dalam pelaksanaannya. Masing-masing memiliki fungsi sendiri dan kegiatan yang khas. Keduanya diperlukan dalam menyukseskan lingkungan bisnis yang semakin kompleks dan bergejolak (P.51)

Kepemimpinan dan perubahan manajemen sering membahas tentang mengatasi perubahan. Menurut Kotte (1999), organisasi dipimpin melalui proses perubahan yang konstruktif dengan terlebih dahulu menetapkan arah – visi masa depan bersama dengan strategi untuk sampai ketujuan. Kepemimpinan menyelesaikan perubahan dengan menyelaraskan individu dalam organisasi untuk mencapai tujuan seperti yang ditetapkan -dengan menciptakan kelompok berkomitmen individu yang memahami visi dan komitmen yang tinggi untuk melihatnya.

Menetapkan arah tidak sama dengan perencanaan jangka panjang. Ketika pemimpin menetapkan arah mereka untuk mengumpulkan berbagai masukan-masukan dari rekan-rekan karyawan mereka, (para pemimpin lainnya di dalam dan di luar organisasi) masukan dari pelanggan, dan masukan dari pasar dan analis pasar. Pemimpin dengan hati-hati menilai kinerja masa lalu dan mencari tren dan pola yang dapat menginformasikan lintasan masa depan yang optimal. Para pemimpin yang efektif dapat berkomunikasi terampil untuk semua pemangku kepentingan utama dan dalam bahasa mereka memahami di mana organisasi ini dan negara masa depan ke arah yang harus kita perjuangkan. (Kotter 1999)
Perencanaan strategis adalah tugas penting bagi manajemen dalam organisasi apapun “need assessment biasanya berfungsi sebagai langkah pertama dalam upaya perencanaan strategis untuk mempersiapkan diri untuk proses pemilihan solusi yang tepat untuk peluang tantangan sambil membangun komitmen bersama untuk arah masa depan organisasi ( Leigh. 2006). Komponen lain untuk membuat keputusan adalah untuk menerapkan alat-alat penting dari analisis efektivitas biaya (Levin & McEword, 2001).

Menyelaraskan lebih dari sebuah tantangan komunikasi bukan tentang menggambarkan tujuan jangka pendek, bukan salah mengkomunikasikan visi untuk organisasi yang mungkin beberapa tahun ke depan Para pemimpin yang efektif harus mampu menggambarkan masa depan pada saat yang sama,  cukup berbeda dari kondisi saat ini tetapi juga dilihat sebagai dicapai oleh sebagian besar karyawan. Sebuah pemimpin yang efektif harus dianggap sebagai kredibel dan dapat dipercaya oleh sesama karyawan, Para pemimpin yang efektif melihat setiap kesempatan untuk memperkuat pesan mereka: di setiap rapat staf, Pemberdayaan adalah benar-benar semua tentang latihan kepemimpinan di seluruh organisasi tidak hanya di ruang rapat atau kantor sudut. Para pemimpin yang efektif memberdayakan semua orang untuk mendorong perubahan yang jelas sesuai dengan arah bahkan ketika perubahan ini mungkin sesaat destabilisasi.

Pemimpin yang terampil harus mampu menghasilkan tingkat tinggi antusiasme untuk arah organisasi. Oleh karena itu, memotivasi staf adalah semua tentang menanamkan tingkat yang tepat dari komitmen untuk jalan di depan yang akan mempertahankan Fungsi manajemen mendapat hasil melalui sistem dan kontrol. Pemimpin yang baik memotivasi orang dengan cara yang berbeda. Para pemimpin yang baik selalu mengartikulasikan visi organisasi dengan cara yang bergema dengan nilai-nilai Para pemimpin juga sering melibatkan rekan-rekan, bawahan, dan atasan dalam memutuskan bagaimana mencapai visi organisasi. Ini menanamkan perasaan penting dari kepemilikan seluruh organisasi. Dengan demikian, pemimpin mendukung orang lain melalui pembinaan, pemodelan peran, mengakui, dan kinerja yang sukses bermanfaat (Covey, 1991).

  • Perencanaan – menetapkan arah
  • Monitoring – menyelaraskan
  • Mengontrol – memotivasi

Perencanaan, pemantauan dan fungsi pengendalian dapat dilihat sebagai komponen penting dari manajemen. Setelah perencanaan selesai tim proyek yang terlibat dalam pemantauan status proyek, berkomunikasi kemajuan untuk pemangku kepentingan, dan mengelola varians dan risiko yang muncul selama pelaksanaan proyek (Andreadis 2006, p.960).

Manajemen kinerja

Manajemen kinerja telah memiliki banyak arti yang berbeda selama bertahun-tahun. Salah satu makna tersebut adalah untuk memantau dan mengontrol kualitas kinerja individu yang bekerja dalam suatu organisasi. Pada awal 1900-an, isu-isu yang berkaitan dengan produk yang berkualitas. Pada tahun 1940, kualitas  menguran dalam statistik. Dengan menjamurnya produksi massal selama perang Dunia II, menjadi perlu untuk menerapkan lebih ketat dari kontrol kualitas: pengendalian kualitas statistik (SQC). Pekerjaan dasar untuk SQC dikreditkan ke walter A. Shewhart (1939) metode bell Labs statistik yang digunakan untuk mengontrol kualitas dalam variasi normal dari proses tertentu. Pendekatan ini secara signifikan mengurangi kebutuhan untuk pemeriksaan.

Arti dari manajemen kinerja telah diperluas untuk merujuk perspektif yang memandang setiap aspek dari suatu organisasi dalam hal standar kualitas. Standar kualitas yang sering dilihat dari perspektif pelanggan adalah ‘produk organisasi (Schroeder, 2000) manajemen kinerja sering digambarkan dalam hal siklus kualitas yang memerlukan urutan berulang dan memiliki  langkah-langkah:
• Menentukan atribut kualitas atas dasar kebutuhan pelanggan

  • Putuskan bagaimana mengukur setiap atribut
  • Standar kualitas Set
  • Menetapkan uji yang tepat untuk setiap standar
  • Cari penyebab yang menjadikan kualitas buruk

Terus melakukan perbaikan (Schroeder, 2000) Terkait erat dengan SQC adalah filosofi manajemen yang dikenal “total manajemen mutu” (TQM) strategi yang dikembangkan W Edwards Deming untuk meningkatkan kualitas produk dan layanan dengan menanamkan kesadaran akan masalah kualitas di antara semua anggota organisasi. Jepang mengadopsi konsep TMQ pada awal 1950-an untuk membantu dalam kebangkitan budaya bisnis mereka. perusahaan Amerika mulai menerapkan TMQ pada 1980-an sebagai respon kompetitif untuk keberhasilan pertumbuhan bisnis Jepang (mehrota, nd)

Pilar pertama ,Bostingl (1992) mengidentifikasi prinsip-prinsip TMQ yang dapat diterapkan ke sekolah dan ia merasa bisa membuat “revolusi kualitas pendidikan”. Bonstingl menganjurkan guru dan siswa membentuk tim yang bersama-sama menciptakan produk sekolah – pertumbuhan masing-masing siswa terus menerus. Pilar kedua pendekatan TMQ adalah dedikasi untuk perbaikan terus-menerus. ia merekomendasikan pendekatan portofolio sebagai alternatif. Pilar ketiga adalah TMQ melihat organisasi sebagai suatu sistem, sehingga sekolah harus memahami proses organisasinya tersebut, keberhasilan pelaksanaan tergantung pada komitmen manajemen puncak, yang berarti bahwa para pemimpin sekolah bubur acara “terpadu, terlihat, dan dedikasi konstan” prinsip-prinsip ini (p.7)

Manajemen Dalam Teknologi Pendidikan

Setelah meninjau konsep terkait dengan mengelola dan memimpin secara umum baik untuk fokus pada manajemen sekarang dalam teknologi pendidikan kegiatan pengelolaan program teknologi pendidikan cenderung diarahkan ke satu objek: proyek pengelolaan, mengelola sumber daya, manajemen proyek adalah untuk memastikan bahwa solusi yang tepat untuk masalah kinerja tertentu dikembangkan dan diimplementasikan pada waktu, anggaran, dan dengan spesifikasi yang ditetapkan pada awal proyek dalam kerangka waktu yang ditetapkan ( seels & Richey, 1994). Tujuan dari manajemen sumber daya adalah untuk memastikan bahwa koleksi sumber daya dikembangkan, dipelihara, dan tersedia. Tujuan dari manajemen personalia adalah untuk menyediakan kondisi bagi orang untuk berhasil dalam memainkan peran mereka dalam pekerjaan organisasi.

Sebagai catatan sebelumnya, manajemen proyek adalah fungsi manajemen harus dipahami dengan baik dalam bidang teknologi pendidikan “manajemen proyek yang baik menghemat sumber daya organisasi, meningkatkan produktivitas, dan meningkatkan kemungkinan bahwa proyek akan berhasil” (Andreadis, 2006) proyek tersebut biasanya memerlukan desain dan pengembangan bahan ajar dan sistem; maka, pengetahuan dasar tentang manajemen ID proyek tumbuh sepanjang tahun 1980 sebagai praktek reflektif dan penyelidikan maju di daerah ini (Greer, 1992). Manajemen proyek Id dibahas di lebih (Kerzner, 2005) Manajemen proyek dipraktekkan untuk memastikan bahwa proyek diskrit, satu set tugas dimaksudkan untuk mencapai hasil tertentu, selesai tepat waktu, sesuai anggaran, dan dengan spesifikasi klien. Seorang manajer proyek bekerja dengan klien untuk menetapkan hasil proyek, anggaran, dan garis waktu untuk menyelesaikan proyek tersebut. Sebagai kemajuan proyek, ruang lingkup sering berubah.

Manajer proyek harus menilai implikasi dari perubahan ini dan menetapkan garis anggaran hasil proyek dan waktu baru. Manajer proyek bertanggung jawab untuk banyak tugas sepanjang hidup proyek. Tim proyek memberikan tugas masing-masing durasi dan mengidentifikasi semua kontinjensi penting. Kontinjensi mendikte urutan di mana tim proyek dapat menyelesaikan tugas-tugas. Klien tanda-off antara jenis yang paling penting dari kontinjensi. Memiliki klien menyetujui storyboard atau desain antarmuka sebelum produksi beberapa bahan pembelajaran, seperti kursus e-learning, sangat penting untuk menghindari upaya proyek boros

Perangkat lunak manajemen proyek, seperti proyek Microsoft, telah menjadi bantuan penting bagi manajer proyek. Manajer proyek menggunakan perangkat lunak untuk membuat daftar semua proyek tugas, kontinjensi, jangka waktu, dan sumber daya. Grafik visual yang dihasilkan oleh program (disebut grafik Gantt) yang sangat berharga dalam berkomunikasi secara efektif dengan klien.

Manajer proyek juga harus waspada untuk mengurangi risiko keterlambatan proyek. Ada dua jenis yang delays- disebabkan oleh tim proyek dan lainnya yang disebabkan oleh klien. Dalam kedua kasus, penundaan memaksa manajer proyek untuk menyesuaikan jadwal proyek dan perubahan dalam jadwal proyek sering mengakibatkan biaya proyek yang lebih tinggi. Keterlambatan yang disebabkan oleh tim proyek biasanya yang lebih banyak upaya yang diperkirakan telah dikeluarkan.

Manajemen Sumber Belajar

Pengaturan sumber dalam belajar menambahkan dimensi baru bagi tugas seorang manajer. Tanggung jawabnya meliputi pekerjaan ganda terkait dengan penyediaan informasi dan sarana prasarana nya. Pada definisi di awal tahun 1994, bagian utama dari penyediaan manajemen system dan manajemen informasi ditujukan pada penambahan pekerjaan dan pengaturan sumber-sumber. (Seels dan Richey, 1994). Fokus yang terkini mempertimbangkan dua tanggung jawab tersebut sebagai bagian tidak terpisahkan dari pengaturan sumber-sumber. Tanggung jawab penyelenggaraan system meliputi “ sebuah kombinasi dari media dan penggunaan metode yang dilaksanakan untuk menyajikan informasi pembelajaran kepada seorang pelajar” (Ellington dan Harris, sebagaimanan dinyatakan oleh Seels dan Richey, 1994, hal.51). Sumber informasi memperhatikan pada bagaimana informasi belajar disimpan, dipindahkan atau diproses (Kerzner, 2005). Interpretasi revisi dari manajemen sumber memperhatikan secara rutin dan berkala sumber dari system dan pelayanan, dalam konteks penyediaan sumber dan bagaimana materi diatur sedemikian rupa untuk menghasilkan kegiatan belajar yang efektif. (Schmidt & Rieck, 2000).

Mengatur sumber juga mencakup tanggung jawab untuk mengawasi penyelenggaraan system dan proses yang digunakan untuk menghasilkan  produk. Bagaimana informasi disimpan, dipindahkan dan di proses juga termasuk pada pengaturan ini. (Schmidt & Rieck, 2000).

Dalam hal spesifikasi produk, cara penerapan terbaik, atau penelitian dan pengembangan / Research and Development (R&D), organisasi dalam penyelenggaraannya menyediakan sejumlah pengetahuan formal dan informal. Pengetahuan mengenai manajerial, diterapkan untuk meyakinkan bahwa hanya pengetahuan keorganisasian yang paling berguna yang ditangkap, di dokumentasikan, dan disediakan kepada orang-orang yang tepat di dalam organisasi.  (Haney, 2006).

Bahkan pengorganisasian yang paling sederhana dan modern bergantung pada beberapa bentuk teknologi informasi, seperti komputer, jaringan kecil atau telepon seluler. Pengaturan teknologi informasi diterapkan untuk meyakinkan bahwa sarana prasarana teknologi dari sebuah organisasi sudah sesuai dengan kebutuhan organisasi dan dipertahankan keberlangsungan nya untuk sebuah alasan yang berharga.

Woolls (2004) mengidentifikasikan cara  bagaimana sekolah sebagai pusat media dan penyedia media menyamakan model pekerjaan demi pengaturan sumber. SEkolah memfasilitasi dirinya sendiri memenuhi tingkatan pengaturan pekerjaan. Bagian utama dari fasilitas sekolah, membutuhkan pengawasan dan peningkatan secara berkelanjutan. Ruang fisik yang sebenarnya harus diatur sedemikian rupa untuk memenuhi fungsi dan penampakan tingkah laku. Sumber-sumber ini secara berkelanjutan perlu ditingkatkan dan disesuaikan dengan kebutuhan terkini. Seringkali inovasi diperlukan untuk menyesuaikan dengan anggaran yang terbatas.

Manajemen SDM

Pekerjaan atau program apapun memerlukan orang yang tepat untuk memastikan kesuksesan penyelesaiannya (Schmidt & Rieck, 2000). Manajemen Sumber Manusia memastikan bahwa ada cukup orang dengan keterampilan yang tepat untuk melakukan pekerjaan tepat waktu dan pengorbanan yang sesedikit mungkin untuk sumber yang paling penting. Menyeimbangkan ketersediaan dengan kebutuhan adalah tantangan utamanya.-terutama pada lembaga pelayanan professional yang harus berhadapan dengan pelanggan yang butuh waktu cepat.

Jadwal pekerjaan yang terselenggara dengan baik hanya menjadi salah satu bagian perbandingan bagi kualitas manajemen SDM yang baik. Yang sama pentingnya adalah untuk memiliki tim yang baik dalam pekerjaan.  Manajemen SDM yang efektif akan menghasilkan orang yang tepat pada tugas yang tepat. (haney, 2006). Manajemen pekerjaan dan manajemen SDM memiliki kaitan yang sangat erat. Urutan pekerja diatur dengan cermat akan menghasilkan kemampuan perseorangan yang terbaik untuk menyesuaikan dengan tuntutan pekerjaan. Ketidakmampuan dalam mengatur SDM merupakan permasalahan yang perlu segera diatasi. Menugaskan seorang tim yang kurang berkualitas akan berakibat pada lambatnya penyelesaian pekerjaan. Sebaliknya, menugaskan seorang tim yang berkualitas tinggi mungkin berakibat juga pada pengeluaran biaya yang lebih tinggi jika belum dimasukkan dalam anggaran pekerjaan keseluruhan. Apabila beberapa pekerjaan berjalan bersamaan pekerja yang berkualitas tinggi untuk dapat melewati beberapa pekerjaan yang berbeda sekaligus memenuhi tantangan manajemen. Manajemen SDM juga memastikan bahwa orang yang tepat telah tersedia saat pekerjaan siap dimulai. Memiliki tim yang malas bisa menambah anggaran yang tidak tercatat pada perencanaan anggaran.

Pada banyak hal, seorang spesialis media sekolah bertanggung jawab pada pengaturan pekerja atau  tenaga ahli dan pengaturan pusat media. (Wolls, 2004). Seringkali, para tenaga ahli melayani penyediaan fasilitas, sedangkan ahli media terlibat pada pekerjaan lain, atau berada di gedung yang berbeda. Tanggung jawab ini memunculkan kebutuhan untuk mengatur unjuk kerja orang lain (Morris, 2004). Sebagai seorang manajer SDM, spesialis media harus mengidentifikasi individu yang berkualitas, mengamati unjuk kerja mereka, dan mendampinginya dalam pengembangan profesi dan memotivasi hal yang berkaitan dengan kualitas pelayanan.

Manajemen Proyek

Berikut adalah perbedaan antara proyek  dan program :

Menurut Branson (1996) program adalah pengendalian misi, memiliki jangka waktu yang lebih lama, dan biasanya terdiri dari beberapa proyek. Sedangkan proyek ditentukan oleh spesifikasi tertentu, batas waktu tertentu, dan memiliki hasil berupa produk atau layanan. Sebagai contoh hasil dari sebuah proyek adalah sistem pendidikan berbasis komputer, buku manual,  dan laporan evaluasi. Setiap proyek memiliki kesamaan yakni titik awal dan titik akhir, deskripsi hasil akhir yang dituju, dan spesifikasi produk yang akan dihasilkan.

Manajemen proyek melibatkan penaganan jangka pendek tanpa otoritas jangka panjang (Seels & Richey, 1994) Sedangkan manajemen program mendukung program jangka panjang sebagai bagian tidak terpisahkan dari tujuan organisasi.

Pendekatan modern pada manajemen program yang digunakan saat ini adalah penerapan teori “zero deffect” dari Crosby (1979). Crosby menyatakan bahwa biaya yang dikeluarkan untuk mengatasi masalah yang terjadi ternyata lebih besar dari biaya yang dikeluarkan untuk mencegah terjadinya kesalahan pada sistem. Sehingga unjuk kerja yang berkualitas dapat dihasilkan pada produk dan pelayanan yang diberikan.

Pengelola

Pemasaran Sebagai Penggerak Manajemen Program

Penjualan dan pemasaran merupakan hal vital dalam suatu bisnis. Pemasaran dan Penjualan pada intinya memahami apa yang menjadi kebutuhan pelanggan dan menyelaraskan dengan jasa atau produk dari perusahaan. Pemasaran memiliki fungsi sebagai kunci dalam mengitegrasikan konsumen dengan fungsi dari suatu organisasi (Kotler, 2003). Karenanya banyak organisasi-organisasi saat ini berfokus pada kebutuhan konsumen. Organisasi yang tidak menyelaraskna dengan kebutuhan konsumen akan gagal Konsep klasik dari pemasaran dikenal dengan istilah “4Ps”, yaitu product, price, place and promotion.

Product/produk merupakan dasar dari pemasaran yakni sesuatu yang ditawarkan kepada pasar. Apapun produk yang dihasilkan, baik itu barang ataupun jasa, harus dipertimbangkan caranya menawarkan kepada konsumen agar dapat diterima dan diminati, itu artinya memahami kebutuhan konsumen serta menterjemahkannya kedalam desain produk, fitur produk dan kualitas produk yang dapat memuaskan konsumen.

Price/Harga, merupakan sejumlah biaya yang dibutuhkan oleh konsumen untuk memperoleh suatu barang atau jasa. Harga harus sepadan dengan nilai yang ditawarkan, jika tidak maka konsumen akan beralih ke produsen lain.

Place/tempat dimana produk dipasarkan

Promotion/promosi, menyampaikan letak nilai dari produk kepada calon konsumen. Diperlukan teknik komunikasi yang jelas dan menarik dalam menawarkan suatu produk kepada konsumen.

Teori marketing saat ini menyatakan bahwa ada baiknya melihat 4Ps dari sudut pandang konsumen (Lauterborn, 1991), diman 4Ps menjadi 4Cs

4Ps 4Cs
Product Costumer Needs and Wants
Price Cost to the costumer
Place Convenience
Promotion Communication

 

Jika diterjemahkan, 4Cs adalah kebutuhan dan keinginan konsumen, biaya yang dikeluarkan, kenyamanan, komunikasi

Penggunaan media juga disarankan sebagai alat memperluas pemasaran (Woolls, 2004). Permasalahn terhadap pendanaan yang minim dapat diminimalisir dengan penggunaan media

 

MENGELOLA PERUBAHAN SEBAGAI BAGIAN DARI MANAJEMEN PROGRAM

Evaluasi program adalah fungsi lain yang merupakan bagian dari manajemen program. Evaluasi mengukur apakah program, pelayanan, atau produk sesuai dengan nilai yang diharapkan dan juga mengetahui hal yang tidak diharapkan. Dalam beberapa kasus evaluasi dilakukan secara formatif, yang bertujuan mengetahui masalah dan melakukan perubahan selama fase pengembangan dan pengujian